Zur Personalentwicklung im Konzern gehört selbstverständlich, dass Leitungspositionen aus den eigenen Reihen besetzt werden. Während die Führungsverantwortlichen über ein plausibles Argumentationsgerüst verfügen sollten, wen sie für solche Positionen vorbereiten, und einen Entwicklungsprozess idealer Weise transparent gestalten, „passieren“ Beförderungen für den Großteil der Mitarbeiter insbesondere in KMU nach wie vor oft plötzlich und sind nicht immer nachvollziehbar. Dies kann sowohl interpersonale Gründe fehlender Kommunikation im Unternehmen haben wie auch intrapersonale Gründe des persönlichen Unverständnisses und Widerstandes.
Wir sind als Doppelspitze auch für die Personalentwicklung zuständig. Trotz flacher Hierarchien im Unternehmen können wir unseren Mitarbeitern über Prozess- sowie Projektverantwortung Perspektiven bieten, die auf längere Sicht in Führungspositionen münden können. Folgende Punkte berücksichtigen wir dabei:
1. Ausgangsbasis: PE als Teamgrundsatz
Gestalten Sie den Prozess des Identifizierens geeigneter Teammitglieder von Anfang an transparent. Dazu gehört, dass Sie grundsätzlich jedem im Team unvoreingenommen die Chance geben, ein neues Projekt zu starten und zu leiten. Dazu müssen Sie die Stärken und Schwächen jedes Teammitgliedes genau kennen – denn nur so steuern Sie unterbewusst den Erfolg der einzelnen Projekte mit.
2. Zeitrahmen – so schnell?
Manche Projekte entwickeln sich schneller als gedacht, erfordern mehr Manpower oder erreichen vielleicht die Aufmerksamkeit der Geschäftsführung. Jetzt gilt es aus einem hierarchisch zunächst homogenen Team diejenigen Kollegen mit Führungsqualitäten zu fördern. Indem Sie dies machen – z.B. durch Übertragung erster Leitungsaufgaben, geben Sie zum einen dem Führungsnachwuchs Rückendeckung, zum anderen kann er gegenüber dem Team seine Verantwortung signalisieren. Respekt und Vorbildfunktion stellen sich so im besten Fall von selbst ein und wirkt nicht von außen vorgesetzt. Das geht mal schneller und mal langsamer. Oft bleibt uns aber gerade in schnell wachsenden Bereichen weniger Zeit als wir der Nachwuchskraft vielleicht ursprünglich zugestanden hätten.
3. Qualifikation - Warum nicht ich?
Teams sind aber nicht homogen – daher wird es immer diejenigen Kollegen geben, die die neue Leitungsfunktion nicht akzeptieren. Dies ist umso mehr der Fall, je größer die eigene Arbeitserfahrung und die Überzeugung von der eigenen Führungseignung sind. Genau diese Teammitglieder gilt es in der Phase einer neuen Teamleitung intensiv einzubinden. Sie werden den bisherigen Kollegen auf Herz und Nieren testen und versuchen, ihn Fehler machen zu lassen. Gerade in dieser Phase benötigen junge Führungskräfte die uneingeschränkte Rückendeckung des nächsten Vorgesetzten gegenüber dem Team und ein intensives Coaching der eigenen neuen Rolle.
4. Welchen Vorteil hat eine konsequente interne PE?
Sie signalisiert dem Team, dass man innerhalb des eigenen Unternehmens Aufstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten hat – dabei muss nicht jeder „ganz oben landen“. Gerade in den ersten Berufsjahren können solche Möglichkeiten durchaus attraktiv sein, denn man testet sich in einem bekannten Umfeld.
Unsere Erfahrung zeigt deutlich, dass die Chancen über Projektentwicklung durchaus größer und erfolgsversprechender sind als klassische hierarchische Aufstiegsmöglichkeiten in Großunternehmen.
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