Wenn nun agile Führung sehr intuitiv ist, den Menschen in den Mittelpunkt stellt und von der Leitungsebene fordert, sich einzulassen auf das einzelne Teammitglied, ein Zusammenspiel aus Führung und Mitwirkung zu schaffen und trotzdem jederzeit Zahlen, Daten und Fakten im Griff zu haben – welches Gerüst hilft dann?
„Klassische Personalkonzepte haben ausgedient“ – so oft die These. Dass diese verkürzte Darstellung falsch ist muss offensichtlich sein. Klassische Personalkonzepte bilden die Grundlage und die Sicherheit jeder agilen Führung. Sie sind quasi das Grundsortiment, aus dem wir uns bedienen.
Mit dem Grundsortiment schafft man aber weder Anreiz noch Innovation. Die Bausteine, die Führung dynamisch, modern und in ihrer optimalen Ausprägung erfolgreich und wertvoll machen, sind individuell sehr verschieden. Sie bestehen aus „lernbaren“ und „nicht lernbaren“ Elementen.
Agile Führung kann man lernen, indem man sein Grundsortiment hinterfragt, die Passgenauigkeit einzelner Instrumente auf die aktuelle Situation ständig prüft, wissbegierig und offen ist und bereit ist, den Mitarbeiter über fachliche Fertigkeiten hinaus zu betrachten.
Dazu benötigt man allerdings Kompetenzen, die Führungskräften oft nicht als erstes zugesprochen werden: Man teilt Verantwortung, hört sehr genau auch zwischen den Zeilen hin und lässt autonomen Raum für Ideen wohlwissend, dass dabei nicht jedes Mal ein Projekterfolg rauspringt. Die Kompetenz der emotionalen Intelligenz beschreibt dies treffend.
Eine ganz wichtige Voraussetzung im Konzept der agilen Führung schließlich: Eigenverantwortlichkeit, Selbstorganisation und Handeln im Sinne des Teamerfolgs wird jedem Teammitglied ex ante zugesprochen. Die Regulation erfolgt wenn notwendig aus den Teamregeln heraus und - auch das lässt agile Führung selbstverständlich zu - erst in letzter Konsequenz durch die Teamleitung.
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