Chefs haben eine Schlüsselrolle beim Betriebsklima

So die Überschrift eines Artikels zum AOK Fehlzeitenreport. Chefs haben eine Schlüsselrolle beim Betriebsklima – wie bitte??

Lustig. Da haben wir ja eigentlich grade festgestellt, dass Führungskräfte eine neue Rolle einnehmen sollen, die wenig mit Hierarchie und viel mit Austausch, Kommunikation und Augenhöhe zu tun hat. Und nun das - wenn was schief läuft – in dem Fall ein zu hoher Krankenstand - , dann ist es der Chef Schuld.

Das mag sich überspitzt anhören, aber unserer Erfahrung nach ist genau das im Moment - in einer Phase des Umbruchs, in der wir noch ganz viel alte Struktur auf der einen Seite und ganz viel Wusch nach Agilität auf der anderen Seite haben - eine der größten Herausforderungen im Prozess Richtung „neue Führung“.

Teams organisieren sich selbst, Projekte werden gemeinsam angestoßen, Rollen verteilt und Meilensteine gefeiert. Innerhalb der Projekte werden auch Probleme eigenständig gelöst und auf der operativen Ebene sind Führungskräfte nur dann gefragt, wenn sie auch inhaltlich zum Projekterfolg beitragen können. Als gleichberechtigte Teammitglieder abseits ihrer (zusätzlichen) Rolle als Führungskraft.

Dann aber kann es ja nicht sein, dass sie gleichzeitig für das Betriebsklima zuständig sind. Klima macht man ja nicht eben mal so. Klima entsteht durch die Mitarbeiter selbst. Und auch ein Klimawandel passiert nicht plötzlich. Es ist ein stetiger Veränderungsprozess, den alle beeinflussen. Jeder Mitarbeiter muss - besser darf!- sich das Mitwirken am Betriebsklima und damit an der Unternehmenskultur selbst auf die Fahne schreiben. 

Das haben wir vielleicht alle ja auch zu unseren Partyzeiten erlebt: Wenn sich der Veranstalter alleine um die Stimmung kümmern soll, dann hat er schon im Vorfeld verloren. Einen lustigen, aufregenden, unvergesslichen Abend haben wir dann, wenn wir ihn aktiv mitgestalten. Nach unseren Vorstellungen. Und wenn wir von Menschen umgeben sind, die das gleiche Ziel haben, dann gelingt das auch. Als bunte Mischung von Ideen, Launen und sehr dynamisch. Dann hat der Veranstalter grade noch die Funktion, für eine gute Location, Musik und Getränke zu sorgen. Und mitzufeiern, wenn es seine eigene Party ist. Mehr nicht.

Anders geht es uns als Führungskräfte auch nicht. Wir sind nicht dafür verantwortlich, gute Stimmung zu erzeugen. Wir sind jederzeit gerne dabei, zu ihr beizutragen und sie durch Maßnahmen, über die wir im Team kommunizieren, aufrechtzuerhalten.

Unsere Rolle ist aber nicht die des „Feelgood-Managers“ – über dessen Sinn und Unsinn lässt sich trefflich streiten, wenn er alleine der Gute Laune Dompteur sein soll.

•  Ein offenes Ohr? – Sollten wir alle füreinander haben!
• Wertschätzung? – Ja bitte; aber in alle Richtungen; Chefs sind nicht immun gegen Anerkennung.
• Positive Arbeitsumgebung? – Schaffen wir gemeinsam!

Nicht zuletzt ist die Wahrnehmung des Betriebsklimas auch noch zu einem ganzen Teil sehr subjektiv - es wäre also gradezu anmaßend, ein solches ex ante schaffen zu können. Individuelle Bedarfe zu sehen und zu hören - das ist wichtig. Und die Möglichkeit zu bieten teilzuhaben, mitzuwirken, umzusetzen.

Wir möchten keine Corporate Messages von oben vorgeben, sondern jeden Mitarbeiter mit eigenen Worten beschreiben lassen, was seinen Wert der Arbeit ausmacht. Dialog wird relevanter. Hierfür Zeit und Raum zu schaffen, wenn es den noch nicht gibt, das sehen wir als vorrangige Führungsaufgabe an. Wir stecken auch gerne den Handlungsrahmen mit ab, coachen Trainees, beantworten Fragen, geben Beispiele - aber das erwarten wir umgekehrt auch von allen Kollegen im Team. Dann wird daraus Unternehmenskultur und Betriebsklima. Denn der toll eingerichtete Pausenraum wird nur dann angenommen, wenn das Team gemeinsam sich dazu ausgetauscht hat, wie denn die Pausen verbracht werden sollen.

Eines funktioniert nicht: so lange es gut läuft auf Führung verzichten zu können und wenn es eng wird nach eben solcher zu fragen.

Austausch auf Augenhöhe muss für alle Seiten und alle Mitspieler gelten. Wir möchten als Führungskräfte nicht ausschließlich dann mit der nächsten (höheren) Ebene kommunizieren (müssen), wenn es Probleme gibt oder es an die neue Gehaltsrunde geht. Wir möchten mit unserem Team gemeinsam erfolgreich sein und mit unseren Teamerfolgen die nächsten Schritte planen können. Operativ und strategisch.